正文目录
第一部分　流程银行基础理论
一、流程银行的概念与特征
（一）流程银行的概念
（二）流程银行主要特征
二、流程银行的构建与实施
（一）流程银行的构建
1．流程银行体系构建的核心问题
2．流程银行体系构建的原则
3．流程银行体系构建的思路
4．流程银行体系构建的路径
（二）流程银行的实施
1．商业银行流程再造的三个层次
2．商业银行流程再造的过程
3．商业银行流程再造的成效
三、流程银行风险管理方法
（一）流程银行的合规风险
1．作业、流程与银行
2．基于业务流程的银行合规风险管理框架
3．流程银行合规风险管理解决方案
（二）流程银行的操作风险
1．流程银行下的操作风险
2．流程视角下的银行内部控制框架
3．基于流程活动的操作风险度量
第二部分　国外银行流程化改造的经验借鉴
一、国外银行流程改造总体情况
二、国外商业银行关于流程银行建设的实践
（一）荷兰银行的组织结构
（二）新加坡大华银行机构设置
（三）美联银行事业部制结构
三、欧洲商业银行组织架构改革深度分析
（一）欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
（二）欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
1．总分行制
2．地区总部制
3．三类部门系统
4．大总行、大部门、小分行
5．以业务体系为重心建立组织架构
（三）欧洲商业银行的考核体系
四、国外商业银行流程改造经验总结
第三部分　我国商业银行流程化改造现状分析
一、我国商业银行组织架构存在问题分析
（一）信息传递效率较低，交易费用和委托代理成本较高
（二）业务经营专业化程度不够
（三）机制转换难度大，限制了产品和制度创新
（四）统一法人的经营目标难以很好实现
（五）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚
（六）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位
（七）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强
（八）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营
二、我国商业银行流程改造总体情况
三、我国商业银行事业部制改革的误区
四、我国商业银行流程改造过程中面临困难分析
第四部分　我国商业银行流程化改造代表案例分析
一、民生银行启动流程银行改革
（一）民生银行事业部改革的总体思路
（二）民生银行事业部改革的目标
（三）民生银行事业部改革的三个阶段
（四）民生银行事业部改革的操作
1．总分支行的职能重新界定
2．民生银行事业部下的产品营销
（五）民生银行事业部改革面临的挑战
二、中国银行江苏分行：基于构件技术的流程银行
（一）一切业务动作基于工作流管理的业务流程再造
（二）建立服务驱动的业务管理系统的设想
（三）业务管理系统升级一波三折
1．考虑不足，一期系统遭遇了巨大的困难
2．采用基于构件技术的升级规划
3．系统选型与开发后成功运行
（四）新系统应用效果及作用
第五部分　我国商业银行流程化改造策略探讨
一、我国银行实施事业部制改革应具备的基本前提
（一）清晰的发展战略
（二）有效的管理控制体系
（三）独立的业务流程
（四）高素质的管理团队
二、我国银行实施流程化改造目标模式的选择
（一）影响商业银行组织架构目标模式选择的因素
（二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择
（三）目标模式设计的基本原则及主要内容
（四）组织架构再造的路径和基本条件
三、我国银行进行流程化改造的对策建议
（一）从价值链分析入手，突出核心业务流程
（二）加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程
1．将分开、重复的多道工序进行合并
2．减少不必要的审查环节
3．将分产品的业务流程改为一揽子业务流程
4．将串行流程改造成并行流程
（三）以客户为中心，实现业务流程多样化
（四）应用标杆瞄准技术进行业务流程改造
（五）对银行管理进行规范化、集成化的系统改造
（六）处理好远景规划和分步推进的关系
图表目录
图表 1：银行事业部组织架构
图表 2：作业的包含要素
图表 3：流程银行作业、流程及运行
图表 4：我国商业银行存款业务作业表
图表 5：基于作业的合规风险管理过程
图表 6：基于作业的合规风险管理框架
图表 7：流程观下内部控制循环图
图表 8：流程活动及风险因素组合图
图表 9：荷兰银行组织结构
图表 10：大华银行组织结构
图表 11：美联银行事业部制结构
图表 12：授信发放在线审批流程
图表 13：客户风险管理系统

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2007年7月16日